ISONews n. 6/2007
Newsletter 22 marzo 2007, n. 6
In questo numero:
• Elevare i successi aziendali con l’intelligenza emotiva
• In vetrina: offerte di aprile
ELEVARE I SUCCESSI AZIENDALI CON L’INTELLIGENZA EMOTIVA
Da sempre si pensa che chi ha talento sia destinato a una vita di successo e all’acquisizione di posizioni di rilevanza economica e sociale. Per talento si è quasi sempre inteso il livello intellettivo di cui una persona è dotata.
Da molti anni, il livello intellettivo si misura attraverso la somministrazione di test che indicano il grado di Intelligenza, che negli Stati Uniti è stato definito Q.I. (Quoziente d’Intelligenza). Le persone con Q.I. alto hanno sempre potuto accedere alle migliori università statunitensi, alle migliori posizioni professionali, tanto che si pensava che esistesse una forte correlazione tra tale fattore e il successo personale, sia in termini di carriera, sia di qualità della vita.
In anni più recenti questa teoria è stata messa in discussione da Daniel Goleman, che ha saputo dimostrare l’assenza di una correlazione particolarmente stretta tra Q.I. e risultati. Goleman è riuscito a identificare un insieme di fattori che risultano decisamente meglio correlati alla realizzazione di sé, personale e professionale e ha denominato tali qualità INTELLIGENZA EMOTIVA.
La dimostrazione delle sue affermazioni è fornita da un semplice calcolo basato su un campione composto da persone, il cui Q.I. era stato accertato (negli USA è normale), mentre il loro Q.E. (Quoziente Emotivo) poteva essere estratto da temi, articoli, interviste, dichiarazioni, ecc. Grazie alla disponibilità dei parametri del Q.I. e del Q.E. è stato possibile verificare, a valle, i risultati professionali e personali del gruppo campione. Coloro che avevano un alto Q.I. e un alto Q.E. avevano più successo e migliore qualità della vita di ogni altro, mentre chi aveva bassi livelli di entrambi viveva in modo più disagiato. Inoltre, chi aveva basso Q.E. e alto Q.I. aveva risultati significativamente inferiori rispetto a chi possedeva un alto Q.E. e un basso Q.I.
Ciò significa, statistiche alla mano, che avere un alto Q.E. aiuta di più ad avere successo personale e professionale.
Le teorie di Goleman trovano suffragio nelle numerose ricerche condotte sul pensiero positivo e sull’atteggiamento mentale, che già dimostravano come certe caratteristiche favoriscano una vita più lunga, meno malattie, meno divorzi, recupero più facile da lutti e disgrazie, terza età meno sola e depressa. Esiste dunque chiaramente una correlazione tra l’approccio verso sé stessi e verso gli altri e l’Intelligenza Emotiva. Le variabili più importanti dell’Intelligenza Emotiva sono: la consapevolezza di sé, l’autocontrollo emotivo (piano personale), l’empatia e la negoziazione (piano interpersonale).
Naturalmente, il mondo aziendale non poteva restare insensibile di fronte a questi nuovi saperi e ha iniziato a porsi domande sulla cultura organizzativa e sul management delle Risorse Umane.
In particolare Cooper e Salafy, consulenti di alto livello, studiando le aziende statunitensi, hanno scoperto un singolare fenomeno: le imprese, giunte intorno a 18 anni di attività, affrontano un momento critico, alcune falliscono, altre crescono con grande successo.
Gli studiosi hanno accertato che i fattori quantitativi (sistemi di analisi, pianificazione, gestione, controllo, ecc.), sostanzialmente universali, sono uguali per le une e per le altre, mentre i fattori qualitativi (autonomia, responsabilità, empowerment, motivazione, senso di appartenenza, leadership partecipativa, ecc.) sono profondamente diversi: per chi fallisce sono negativi, per chi prospera sono molto positivi.
Fattori intangibili si trasformano dunque in fattori tangibilissimi, incidendo sui risultati in modo decisivo. Cooper e Salafy hanno coniato il termine “fattore emotivo” per indicare l’elemento trainante dell’organizzazione, avvalorando le teorie di Goleman anche sul piano del contesto lavorativo. D’altra parte la cultura manageriale americana sottolinea da tempo l’importanza delle Risorse Umane e la necessità di valorizzare al massimo il contributo delle persone, associando il loro benessere alle migliori performance individuali e collettive. Sviluppi recenti indicano l’intelligenza collettiva come nuovo obiettivo della leadership. Di questo tema si tratterà in futuro.
Peraltro, negli ultimi tempi le crisi recessive, la concorrenza sempre più dura, particolarmente di certi paesi (fenomeno Cindia), l’instabilità economica, sociale e politica, l’incertezza e la mutevolezza dell’ambiente, hanno orientato le aziende alla riduzione dei costi e alla globalizzazione, spesso intesa come ruoli meno decentrati e strutture più ridotte e centralizzate.
Si è dunque aperta una forte contraddizione tra puntare sul valore delle persone (Nonaka diceva negli anni ‘90 che l’asset principale di bilancio era l’uomo e la sua conoscenza) e considerare le persone un numero, un costo, ovviamente risparmiabile appena possibile.
Particolarmente in Italia si nota che le filiali di multinazionali, specie statunitensi, vengono spremute al massimo, depauperate di risorse, sempre più esecutrici di piani decisi negli headquarter da manager che ispirano le loro azioni al valore di Borsa del quarter. Quindi, invece di creare un clima favorevole a motivare le persone e a far esprimere il meglio di sé, molte aziende generano contesti in cui ci si difende dal rischio di veder compromessa la carriera, si lavora sotto stress, si avverte meno il senso di appartenenza, non ci si identifica più con la visione e la missione aziendale.
Le aziende eccellenti non compiono questo errore, sanno ragionare nel breve periodo sulle necessità del momento, guardando al futuro (“è lì che vivremo”), per mettere le basi per un successo che sarà il frutto del lavoro di tutti.
Una delle leve note per conquistare quote di mercato e svilupparsi, risiede nel fare sinergia fra tutte le componenti aziendali, essendo “squadra” sia nelle iniziative sia nella soluzione dei problemi (attacco e difesa). Non è più e non è solo il talento individuale che porta al successo, sempre più è necessaria l’integrazione fra tutte le funzioni aziendali, ciò che richiede motivazione, collaborazione, intesa, supporto reciproco, spinta verso il risultato, comune orientamento al cliente (interno ed esterno). Una squadra (aziendale) deve sapere esattamente dove vuole arrivare per poter calibrare e pianificare correttamente i mezzi necessari per conseguire i risultati attesi e condivisi. Deve accomunare gli schemi di gioco (strategie, politiche, tattiche) che devono potersi esprimere con flussi organizzativi efficienti ed efficaci per arrivare a dare al cliente ciò di cui ha bisogno e che vuole trovare, con valore aggiunto e vantaggio competitivo, nel fornitore-partner. Una squadra che gira come un motore, in cui tutti gli ingranaggi sono oliati a dovere ed esprimono il loro meglio, è la base per avere successo e richiede che all’interno dell’impresa si sviluppino una cultura organizzativa e un clima positivi, aperti, partecipativi, coinvolgenti e motivanti.
Le direzioni aziendali, alle prese con problemi economici e finanziari, devono trovare spazi per riflettere sulle dinamiche che porteranno le loro aziende al successo, riconoscendo che i fattori intangibili (emozionali) incidono pesantemente sulla possibilità di elevare le performance. Grazie all’applicazione dell’Intelligenza Emozionale in azienda si può in primo luogo chiarire l’orientamento strategico e condividerlo appieno nel gruppo di vertice per iniziare, poi in tutti i ruoli significativi, meglio in tutta l’azienda. Una volta costruita una strategia base comune (dove andare) occorre stabilire, sempre di comune accordo, la cultura organizzativa più utile per conseguire i traguardi condivisi (come andarci), per poi individuare le azioni prioritarie da presidiare e implementare per garantire che il dichiarato diventi realmente agito e, infine, coinvolgere tutti nei processi decisi, in modo che ognuno si senta parte attiva del sistema che produrrà il risultato.
Valorizzare il personale significa soprattutto renderlo consapevole del ruolo che svolge, degli ambiti di autonomia e responsabilità che gli sono affidati, di farlo partecipe vivo del progetto di sviluppo. Significa anche creare i presupposti (politiche, procedure, sistemi) perché possa essere riconosciuto il suo apporto e possa ottenere opportunità di crescita professionale ed economica. Vuol dire anche correlare le aspettative con l’innesto di azioni formative, di sviluppo delle competenze, di piani di miglioramento individuale e di gruppo, insomma considerare il valore aggiunto di un presidio fruttuoso del fattore emotivo, per fare anche la differenza tra sé e la concorrenza.
La formazione dovrebbe facilitare l’autocontrollo emotivo (uso appropriato delle energie emozionali), favorire l’ascolto (empatia) a tutti i livelli, soprattutto dal basso verso l’alto, e sostenere la capacità di affermarsi positivamente senza ledere i diritti degli altri (autorevolezza assertiva), sviluppare quindi una cultura win-win orientata all’efficienza, all’efficacia, all’eccellenza, all’etica professionale.
Con questi principi e valori, ISO si propone di contribuire all’intesa manageriale su strategie e stili di management, con workshop di riflessione e orientamento, con formazione attiva e mirata, con interventi esperienziali coerenti con l’Intelligenza Emotiva che ogni impresa deve voler sviluppare.
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I corsi interaziendali in calendario sono:
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2-3 aprile PNL Sales Evolution
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