ISONews n. 10/2007
Newsletter 16 maggio 2007, n. 10
In questo numero:
• La crescita del team basata sulla conoscenza
• In vetrina: offerte di maggio
LA CRESCITA DEL TEAM BASATA SULLA COMUNICAZIONE
(di Pamela Shockley Zalabak; University of Colorado)
Proponiamo il sunto di un articolo che descrive il processo di formazione, sviluppo e valutazione del team a partire dai concetti di comunicazione e problem solving. Il processo proposto non intende essere una "ricetta" ma una "guida" per la pianificazione e lo sviluppo del team. In calce trovate un commento di Giorgio Cozzi.
Per quanto ci siano differenze di opinioni significative nelle previsioni relative al futuro delle organizzazioni, studiosi e professionisti sono concordi sul fatto che attraversiamo un periodo turbolento, caratterizzato da cambiamenti costanti. Pochi infatti sono riusciti a evitare i "terremoti del lavoro" del passato decennio. Downsizing, reengineering, competizione senza precedenti, innovazioni tecnologiche radicali e globalizzazione sono solo alcuni tra i fattori che hanno interessato la maggior parte delle persone impiegate nelle organizzazioni in Europa, negli Stati Uniti e anche in Asia.
La leadership organizzativa è stata sfidata a riconsiderare sostanzialmente tutti gli assunti di base relativi al funzionamento delle organizzazioni. La vision, i valori, i processi, le pratiche, le tecnologie e la struttura sono oggetto di analisi e revisione. Nuove forme organizzative, spesso descritte come organizzazioni post-burocratiche, sono tra le risposte più pervasive agli ambienti turbolenti di quest'ultimo scorcio di millennio. Le organizzazioni a rete, le strutture basate sui team, le "ragnatele" globali, le cellule e i team virtuali costituiscono infatti i più comuni sostituti della gerarchia e del modello burocratico. Questo articolo descrive un processo di formazione e sviluppo per una forma emergente: la struttura basata sul team.
Il processo trova origine nelle metodologie di problem solving e di comunicazione ed è stato adottato da importanti organizzazioni quali, per esempio, Hewlett Packard, Georgia Pacific, Bristol Myers Squibb, Us Space Command e molte altre. I risultati confermano la sempre più vasta letteratura che indica come i team, se progettati e sviluppati correttamente, hanno prestazioni decisamente superiori delle forme organizzative strutturate gerarchicamente e generalmente migliorano la soddisfazione e il morale dei dipendenti.
Il processo si compone delle fasi di:
1) formazione del team,
2) training,
3) definizione del profilo,
4) pianificazione dello sviluppo,
5) messa a punto delle funzioni attribuite al team,
6) realizzazione del piano,
7) follow up a un anno di distanza e nuova pianificazione.
Il processo inizia con una fase di diagnosi della situazione di partenza per valutare la probabilità che una struttura basata su team risponda ai bisogni prioritari del business e consenta un impiego più efficace delle persone. Al contrario di altre strutture, la struttura basata su team è fondata sull'esistenza di un gruppo di persone a elevata formazione che diviene pienamente responsabile della produzione di un segmento di lavoro finito chiaramente delimitato. Di solito, in questa fase viene costituito un comitato direttivo per guidare il progetto. Durante il periodo di formazione del team ha inizio l'individuazione del ruolo del facilitatore. Il facilitatore ha la responsabilità di aiutare i team a liberarsi da ostacoli interni ed esterni in modo tale da poter conseguire gli obiettivi del gruppo nel modo più efficace ed efficiente possibile. Il comitato direttivo ha la responsabilità di stabilire la vision generale, i valori e le norme della struttura dei team. Quali funzioni cominceranno a essere gestite dal team tra quelle precedentemente assicurate dal supervisore? Quali sono gli obiettivi di breve e di lungo termine? La messa a punto delle funzioni è un'attività particolarmente critica per le fasi iniziali della transizione dalla gerarchia ai team. Essa, infatti, rende concreta e visibile ai membri del team, ai manager e agli altri componenti dell'organizzazione i cambiamenti anticipati nella struttura basata su. È una attività relativa all'organizzazione e al processo di lavoro.
La formazione delle organizzazioni basate su team
Gran parte della formazione è orientata ad aiutare i team a stabilire la propria vision, i valori e le norme in coerenza con la vision, i valori e le norme precedentemente stabiliti per l'intero progetto. Vengono spiegate ai team le funzioni loro attribuite, così come i processi critici per il funzionamento del team, la gestione del conflitto, le strategie di gestione degli incontri e i processi di base di problem solving e di decision making. Nei primi mesi del cambiamento si realizza una valutazione che ha lo scopo di esaminare i bisogni di comunicazione, i bisogni tecnici specifici, la condivisione o il dissenso rispetto alla cultura organizzativa generale, il livello di soddisfazione nei confronti della struttura basata su team e, più in generale, per le relazioni organizzative. I dati della valutazione offrono alla leadership l'opportunità di valutare le esigenze di sviluppo del team e di verificare il clima generale per le fasi iniziali del processo. I team e i facilitatori conducono insieme il processo di pianificazione dello sviluppo basato sui dati della valutazione. La pianificazione dello sviluppo individuale è collegata non solo ai bisogni dei singoli ma anche a quelli del team. Oltre a consentire di identificare i bisogni di sviluppo, questo processo si è mostrato un'importante esperienza di formazione sul campo utile ai membri per rafforzare le capacità di comunicazione e di problem solving. I risultati della valutazione costituiscono anche un punto di partenza per misurare nel tempo i progressi del team. Il processo di valutazione consente a ogni gruppo di svilupparsi secondo il proprio ritmo, eliminando la regola dell'uniformità (ogni gruppo progredisce secondo una velocità prestabilita) che così spesso ha caratterizzato i programmi di cambiamento.
In conclusione, il processo riassunto in queste pagine non deve essere inteso come prescrittivo per lo sviluppo del team. È una metodologia che è risultata efficace in molte organizzazioni. Nondimeno, come tutte le buone metodologie, l'adattamento alle specificità di ciascuna organizzazione e la determinazione della leadership organizzativa sono fattori critici per il suo successo. Il processo è stato pensato per rinforzare le capacità organizzative di problem solving e di comunicazione come alternativa alla predisposizione di "ricette" di progettazione e sviluppo ed è basato sul convincimento che lo sviluppo continuativo delle competenze critiche di comunicazione e problem solving consenta all'organizzazione di costruire una struttura basata su team di successo, ottenendo in tal modo aumenti significativi di produttività.
Si ringrazia l’autrice, Pamela Shockley Zalabak. Se il tema suscita il vostro, interesse, non esitate a mettervi in contatto con ISO,e con Giorgio Cozzi e Alberto Sprega in particolare, per approfondimenti.
Il commento di Giorgio Cozzi:
Dalla ricerca scientifica all’applicazione manageriale passa sicuramente una grande differenza e, peraltro, in questi ultimi anni psicologia e sociologia hanno fornito molte indicazioni utili a costruire realtà aziendali più performanti.
Anche noi della ISO ci siamo cimentati in esercizi di questo tipo, lavorando ovviamente su un piano più pragmatico; in particolare, prendendo spunto dal professore inglese Charles Handy, abbiamo disegnato uno schema di riferimento per la cultura organizzativa che si accoppia felicemente al modello di Handy e anzi, lo migliora. Il modello della Bussola Strategica, infatti, riesce a inquadrare le quattro culture organizzative perfettamente riconoscibili, che il professore aveva invece indicato su un grafico lineare.
Nel modello della Bussola Strategica appare subito chiaro il grande cambiamento organizzativo tra il potere e la tecnologia, integrati l’uno con l’altro, per dominare e controllare la gestione e il gruppo e le competenze individuali. In sostanza, sulla figura a croce (chiasmo) elaborata da ISO, appaiono la cultura prevalente del potere accentrato e decentrato contro la cultura della valorizzazione delle competenze e del team, che oggi si stanno affermando sempre di più quali leve cruciali di successo.
Gli studi e le applicazioni suggerite da Pamela Shockley Zalabak, e applicate da multinazionali di spicco, confermano la bontà di un approccio che anche noi abbiamo sostenuto, suggerendo mix strategici in cui si attenuano le forme di comando e controllo dall’alto e si affermano modalità gestionali con al centro l’individuo, sia nella sua competenza specifica e capacità di conseguire risultati, sia nel suo inserimento nella squadra per fare sinergia e completare le esperienze reciproche. Spingersi addirittura verso il team come forma unica e primaria di gestione ci sembra un pochino azzardato, in quando, in ogni caso, il gruppo può e deve crescere, tuttavia lo fa in funzione delle risorse che lo compongono e, comunque, deve fare i conti con quel processo decisionale che il vertice deve adottare, pena l’abdicazione del potere organizzativo. Del resto, tutta la formazione che attuiamo da anni è proprio orientata a fare team quale fattore indispensabile per avere successo, magari sviluppando al contempo anche talenti individuali.
IN VETRINA: OFFERTE FORMATIVE MAGGIO 2007
I corsi interaziendali in calendario sono:
21-22 maggio Negoziazione efficace
24-25 maggio Tecniche di vendita
29-30 maggio Customer Care
Per prendere visione dell’offerta formativa completa di ISO, potete consultare il nostro calendario corsi, e i canali formazione commerciale, formazione manageriale, formazione innovativa e comunicazione.
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