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Come diventare un buon capo
Il tema della leadership è stato affrontato nel precedente numero analizzando le modalità di esercizio dell’autorità, legate soprattutto al “che cosa fare” (autorità strutturale, di competenza, morale, carismatica). Analizziamo ora il tema del “come fare”. Fermo restando che abdicare al potere organizzativo è pericoloso e inadeguato tanto quanto lo è il sovradosaggio di potere gerarchico (o di competenza, morale, carismatico), l’ideale è un mix flessibile.
La leadership è costituita da due variabili chiave: la guida e la motivazione.
Un capo deve necessariamente guidare i suoi collaboratori e la sua squadra trasferendo competenze, istruzioni, compiti, conoscenze, indicando chiaramente cosa si deve fare e come lo si deve fare, precisando gli obiettivi di ogni operazione richiesta e i risultati attesi, le variabili che intervengono nel lavoro, come affrontarle e come risolverle. I collaboratori devono poter operare sapendo che cosa si richiede loro ed essere messi in grado di poter fare ciò che è loro richiesto.
Un capo deve anche saper motivare il collaboratore, supportandolo, facilitando la sua crescita, rendendolo autonomo nel suo lavoro, incoraggiandolo a prendere iniziative coerenti, delegando obiettivi e compiti, allentando il controllo, chiedendo il contributo e gratificando risultati e apporti.
Il modello più evoluto è basato su una diagnosi dei livelli di competenza del collaboratore e sul suo grado di impegno/motivazione a fare, dosando lo stile di leadership in funzione della maturità del collaboratore.
In pratica, con un collaboratore poco esperto e molto motivato, il capo ideale utilizza un metodo di prescrizione (dice lui cosa si deve fare e come farlo, controlla la prestazione, dà feedback, corregge il tiro e ricomincia l’addestramento da capo se del caso) avendo chiaro che insistere sulla motivazione sarebbe ridondante e inappropriato.
Con un collaboratore che ha accumulato un po’ di esperienza e competenza, ma ancora non è e non può essere autonomo, il capo deve adottare lo stile di coach (allenatore), insistendo sulle istruzioni e tuttavia coinvolgendo il collaboratore sia sul piano dei contenuti sia a livello di relazione, in modo che accresca la sua motivazione (che sicuramente non è così elevata perché non sa ancora bene come muoversi) in funzione di maggiori conoscenze e sicurezze che le indicazioni del capo gli fornisce. Evidentemente questo è lo stile in cui un capo si spende di più, in quanto deve occuparsi sia degli aspetti di lavoro, sia di quelli personali.
Con un collaboratore abbastanza esperto, che ormai ci sa fare, ma ancora non se la sente, un capo deve abbandonare le prescrizioni e invece incoraggiare il collaboratore adottando uno stile supportivo, più centrato sull’ascolto, sul consenso, sulla spinta a fare come gli sembra giusto (se ha davvero maturato un’adeguata competenza non può che essere corretto) piuttosto che dirgli come deve fare. La persona deve sentire che è appoggiata e sostenuta dal suo capo nel prendere iniziative e nel muoversi autonomamente.
Con un collaboratore esperto che ci sa fare, un capo ideale fissa obiettivi e li concorda con lui, condivide tempi e azioni e delega l’operatività e il conseguimento dei risultati attesi, intervenendo solo su richiesta e alla verifica finale. Il controllo sistematico è abbandonato e l’interesse si concentra appunto sull’esito delle azioni intraprese e del lavoro svolto. Lo stile delega va adottato in modo chiaro e preciso, dividendo bene le responsabilità (le ultime spettano comunque al capo) e gli aspetti umani contano meno, in quanto la persona è automotivata a fare bene un lavoro che conosce bene, dunque non necessita di fiato sul collo, anzi lo rifiuta.
Quattro stili di leadership che un capo eccellente deve saper adottare diagnosticando correttamente il livello di sviluppo del collaboratore (1-2-3-4) e sapendo essere flessibile, gestendo “carezze diverse per persone diverse” (parole di Blanchard autore del modello accettato universalmente) in funzione della fase attraversata dal collaboratore.
Possiamo simulare un processo completo: il nuovo arrivato è un principiante entusiasta (alta motivazione, bassa competenza), poi entra nel sistema, sa un po’ di più e incontra parecchie difficoltà che lo disamorano (apprendista deluso); in seguito acquisirà competenza e sarà abile a fare anche se non sempre se la sentirà (collaboratore riluttante), per arrivare a essere autonomo e motivato (star) eccellente nel lavoro e nelle relazioni.
Il capo adotterà progressivamente e coerentemente lo stile prescrivere (o dirigere), allenare, supportare, delegare, seguendo flessibilmente l’iter di sviluppo del collaboratore.
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