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LEADERSHIP: perché il capo ha sempre torto?
Tutte le ricerche condotte sui dipendenti evidenziano lacune, frustrazioni, delusioni, riferite al rapporto con il loro capi. Bisogna dunque prendere coscienza che guidare e motivare le persone è senza dubbio un mestiere difficile e impegnativo. Fortunatamente le persone non sono tutte uguali, pertanto ciò richiede un’alta flessibilità e una sensibile capacità di diagnosi. Il che presuppone ascolto e comunicazione.
Guidare e motivare richiede un atteggiamento di base nei confronti dei collaboratori: positivo, attento, aperto, disponibile, senza rinuncia all’esercizio del potere conferito alla posizione ricoperta nell’organizzazione.
Uno dei peggiori modi di essere capo è l’abdicazione al potere conferito al ruolo; così facendo si fanno mancare decisioni, interventi, azioni e ciò si ripercuote non solo sui risultati dell’organizzazione, ma anche alla motivazione e alla soddisfazione del lavoro dei collaboratori. Questi si aspettano che il capo si assuma le sue responsabilità, decida, risolva problemi, deleghi se del caso, gratifichi per i lavori svolti efficientemente, riconosca il contributo apportato. Dante non tratta particolarmente bene gli ignavi e dalle ricerche sociologiche risulta che aveva ben ragione di farlo. Ecco dunque la prima regola della leadership: esercitare il potere organizzativo, assumersi responsabilità, essere il punto di riferimento.
Naturalmente se una persona si identifica solo con questa aspetto rischia di essere autoritario, esercitando un puro potere strutturale, gerarchico, un po’ come nelle organizzazioni militari.Meglio ricorrere a un’autorità di competenza, dove il capo decide e interviene in funzione della sua maggiore preparazione sull’argomento in questione: guai a sottrarre esperienza e competenza specifica al lavoro del proprio gruppo. Peraltro, se un capo ricorre sempre e comunque alla sua autorità di competenza rischia di non far crescere mai nessuno e di bloccare lo sviluppo dei suoi collaboratori, finendo per demotivare e frustrare il gruppo. Anche in questo tipo di esercizio dell’autorità è indispensabile il “dosaggio” flessibile, utilizzando la formula per questi due primi modi di essere capo (autorità strutturale e autorità di Competenza) Q.B., quanto basta.
Lascia più spazio e appare più motivante l’approccio morale, in cui i capi intervengono, prendono decisioni e iniziative, attraverso l’esempio, la fiducia, i risultati che ottengono e la continuità della loro morbida presenza su problemi e situazioni che il gruppo si trova ad affrontate. I collaboratori seguono volentieri chi si dimostra affidabile, etico, corretto e ha un retroterra di buone e sane decisioni utili al gruppo e all’organizzazione.
Il quarto modo di esercitare l’autorità è quello carismatico, un approccio che è naturale e che consiste nell’avere una personalità trascinante per cui i collaboratori seguono volentieri l’indirizzo del capo in quanto avvertono sicurezza, energia, e si identificano in lui e nei suoi valori, insomma “ci stanno”.
Talvolta il carisma può essere pericoloso, come ci insegna la storia, tuttavia nelle condizioni critiche e nelle situazioni di emergenza è ciò che viene richiesto a un capo: saper motivare e trascinare i suoi collaboratori, la sua squadra, sul piano personale.
Ogni stile presenta un vantaggio e qualche svantaggio e dunque, ritornando all’assunto iniziale: un capo deve soprattutto essere flessibile, sapendo interpretare i diversi modi di esercitare il potere organizzativo a seconda delle situazioni reali, delle persone, delle risorse disponibili.
L’ideale è naturalmente un MIX dei quattro stili, opportunamente calibrati per il contesto che si affronta, avendo presente i fatti concreti, i risultati attesi, le persone coinvolte, la squadra nel suo complesso, le interazioni con gli altri settori, le conseguenze e le implicazioni delle decisioni assunte. Queste semplici riflessioni indicano che essere capo è piuttosto complesso e comporta la messa in campo di molte variabili personali: atteggiamento, valori, relazione, comunicazione, conoscenze, capacità di analisi e di sintesi, comportamenti flessibili, decisionalità, attenzione emozionale, capacità di motivare e spiegare, persuadere e convincere e molto altro ancora.
Non sorprende che le ricerche indichino che molti collaboratori non sono soddisfatti dei capi che hanno. In fondo nessuno sa tutto per scienxa infusa ed esercitare il mestiere di capo rispetto a quello di esperto è decisamente molto più impegnativo e richiede abilità nuove e diverse, che la formazione può aiutare a sviluppare.
Nel presente contributo abbiamo iniziato il discorso sulla leadership partendo da concetti che sono connessi al ruolo e all’esercizio del potere; tutto ciò riguarda il “che cosa fare”. Rimane aperto l’approfondimento sul “come fare”, che appartiene in senso stretto alla leadership come stile con cui si esercita il potere organizzativo qui preliminarmente toccato. Al prossimo numero lo sviluppo della tematica.
Per approfondire:
Motivare e ispirare persone e gruppi